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英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報(bào)增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財(cái)富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達(dá)262．66億美元，利潤60.68億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。
企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念
(一)摩爾定律催人創(chuàng)新
英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計(jì)算機(jī)的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。
在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計(jì)算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個人計(jì)算機(jī)快三倍的臺式386計(jì)算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項(xiàng)為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計(jì)算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。
(二)公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則
英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機(jī)會獲得股權(quán)獎勵。
巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計(jì)劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價(jià)格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認(rèn)的事實(shí)是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實(shí)際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計(jì)和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計(jì)了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。
(三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新
一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價(jià)值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：
包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。
追求風(fēng)險(xiǎn)——把技術(shù)問題視為一個機(jī)會。
對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。
對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟?fàn)帯薄?/span>
論功行賞——年齡和經(jīng)驗(yàn)無足輕重。
沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。
合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。
任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機(jī)會。
英特爾的公司文化除了六項(xiàng)準(zhǔn)則，還把求實(shí)精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們在科研上的求實(shí)精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問題的決策，實(shí)行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅(jiān)決執(zhí)行。總裁、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同雇員在同一個餐廳就餐，辦公室的門從來不關(guān)，這樣可以同雇員隨時溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動員工的積極性和鼓勵他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。